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无印良品成功秘诀:冷酷的用户洞察(2)

时间:2014-02-10 16:47来源:环球企业家 作者:佚名 点击:
1990年到1999年间,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩,忽视

1990年到1999年间,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产,第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

随后,第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨,破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂,由此跻身决策层。松井着重于公司管理,金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店,下班后将各店店长约至居酒屋聊天,以了解情况。起初,店长们对两人并不信任,松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后,松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质,松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监,改进产品设计理念,重回“方便使用”的本源。

品牌重塑运动亦就此展开。2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元。两年后,MUJI业绩重回正轨。“我从松井那里学到很多工作方法,也学会了柔软,而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说,

其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎。

金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”,即“根据简单规则来推动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造。

2008年,金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来,管理一家以设计见长的公司,管理者必须对各类运营数据捻熟于心,亦要精于把关商品开发,金井政明正是两者兼备的人。

设计

这一年恰逢金融危机,MUJI业绩一蹶不振。金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会,以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”—此类货品总数约占全部商品的25%,销售额却可达50%。金井政明亦将战略商品分为两类。一类如化妆水一样的平价系列产品。另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品。

追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业大荣(DAIEI)为例,其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作,而MUJI则不同,每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关,均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过,产品还将面临更为严苛的关卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时,商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可,产品才能最终上架。 “最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。”金井政明解释说。

金井政明异常强调节制及反流行。“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面,MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格,而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。”金井政明说。

MUJI(上海)商业有限公司营业改革担当成川卓也曾有过提案文具和厨房用品时被驳回的窘境。“当时我被问及这个东西跟其他牌子有什么区别,商品购买后对顾客有何好处等,金井社长就喜欢问诸如此类等问题。”成川卓也对《环球企业家》说。

为了驱动MUJI实现“使用便利性”,金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所,使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见,金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部,其门下设生活、服装、食品部等三大分支,对产品进行定期检查更新设计。

如此设计流程往往颇费周折。“松井忠三曾经说募集商品设计时,其实是恰如其分地摆荡在两条线之间的。这有点像调收音机音量的时候,可能不知道什么样的音量适合自己,所以你就会去调,再回来一点,又回来再回去一点,就是这样一个过程。” MUJI中国区总经理王文欣解释说。

(责任编辑:NO.001)

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